Система Orphus

Ошибки в управлении персоналом

Автор: Наталья Блощинская
Дата: 2013-03-29 Печать статьи
Ошибки в управлении персоналом

Зачастую предприниматель стремится полностью сам все контролировать, самостоятельно ставить задачи каждому работнику. Это требует огромных затрат времени, которого у делового человека и так мало. В итоге, если кто-то сегодня не получил задачу лично от собственника бизнеса, значит, можно ничего не делать. Получается так. Работники, вместо того, чтобы на постоянной основе выполнять свои обязанности, выполняют исключительно поставленные владельцем задачи. И живут от задачи до задачи. Боязнь делегировать – ошибка №1.

Бывает, что предприниматель лично формирует рефлекс инфантильности у своих подчиненных, всячески наказывая их за инициативу. Например, за предпринятый без согласования с владельцем шаг в работе, за самостоятельную расстановку приоритетов, за самостоятельное решение проблемы и т. д. Работники несут наказание за те действия, которые они априори выполняли бы в крупных компаниях. Это вызывает у них обратный эффект: «делать ничего не будем, пока не скажут; и еще будем звонить хозяину по любому поводу, чтоб потом не оказаться виноватыми». И вот мы видим директора-предпринимателя, у которого буквально горит телефон, который лично решает все возникающие вопросы и жалуется на неспособность сотрудников что-либо сделать самостоятельно. Наказание за самостоятельность – ошибка №2.

Следующая ошибка в том, что предприниматель боится поручить конкретную задачу (или функцию) одному конкретному человеку. Т. е. директор начинает перестраховываться, поручая это двоим-троим работникам, причем не в иерархии, а параллельно. Эти коллеги через какое-то время начинают просто ненавидеть друг друга! А если задача оказывается нерешенной, то крайнего здесь точно не найти! Дублирование функций – ошибка №3.

Часто в небольших бизнесах невозможно прояснить, кто же кому подчиняется! Когда начинаешь выяснять, то получается, что один сотрудник по разным вопросам подчиняется разным людям, при этом же он еще умудряется сам ставить задачи некоторым своим руководителям. Круговая порука! И вот до определенного момента кипит работа в таком коллективе, пока не возникнет форс-мажор… Если вы попросите собственника начертить организационную структуру управления его предприятия, состоящего из 10-20 человек, то вы загоните его в тупик, он едва ли справится с этой задачей. Таких структур просто нет в природе! Несоблюдение принципа единоначалия – ошибка №4.

При подборе персонала часто нет понимания, кто необходим компании, для каких работ, с какой перспективой. Я уже не говорю о профилях должностей и карьерных листах.

После подбора следует адаптация. На данном этапе вообще самое большое количество ошибок. Исследованиями доказано, что по силе стресса смена работы равна разводу или потере близкого человека. А как это происходит у вас? Кто адаптирует нового работника? Сколько это длится? Или испытательный срок в вашей компании на самом деле является сплошным испытанием для новичка?

Кроме того, существует ряд ошибок, связанных с увольнением, сокращением сотрудников, а также – промахи при ротации персонала. В каждом бизнесе сложности индивидуальны, но зачастую они приносят похожий эффект: в виде недополученной прибыли, потерянного имиджа.

К нам все чаще обращаются клиенты-предприниматели, желающие выстроить систему управления персоналом. Практика показывает, что малый бизнес тоже понял важность этого процесса. В первую очередь нужно выстроить организационную структуру управления: подробно описать функции своих подразделений, конкретизировать границы их деятельности, четко определить руководителей для каждого сотрудника (как административного, так и функциональных). Конкретизация границ деятельности также необходима для исключения конфликтов, для четкого разделения функций. Когда все занимаются всем, то это значит, что по факту никто ничего не делает. Коллективная ответственность, по исследованиям психологов, существенно снижает индивидуальную ответственность. Этот факт также важно помнить.

Главное правило, используемое для построения структур – это цель компании. Вы можете выстроить прекрасную структуру на бумаге, но если она не будет соответствовать цели компании, то она не будет работать. Начинайте любую деятельность с цели. И как строится дерево целей, так строится и структура. Например, если вашей целью является экспансия на рынке, то вам важно увеличить штат менеджеров по продажам. Если вы желаете укрепить свой бренд и увеличить стоимость продукта, то здесь самое время задумать о расширении штата маркетологов, и так далее.

После построения структуры необходимо проанализировать штат, провести так называемую диагностику персонала: проанализировать, кто и чем занимается, у кого какие возникают трудности в работе, соответствуют ли сотрудники занимаемой должности. Только после этого делаются выводы о необходимости изменений в кадровой расстановке, составляется план по оптимизации работы бизнеса.

Функции необходимо прописывать с целью донесения их понимания до всех конкретных исполнителей, чтобы исключить двусмысленные трактования, а также для того чтобы определить зоны ответственности. Задумайтесь, как часто вы слышали от своих сотрудников слова «это не прописано в моей должностной инструкции»! А если бы было прописано, то не возникало бы вопросов. Все ясно может быть только вам, и то не всегда. Когда вы прописываете функции подразделения, потом прописываете функции сотрудников подразделения, то вы и ваши сотрудники четко понимают, что требуется выполнять и какова зона ответственности. При наличии таких документов вы будете четко видеть необходимость в штате, и вами уже не будут манипулировать, ссылаясь на высокую загруженность, на нехватку персонала. Важно, конечно, при этом понимать, какое количество времени необходимо для выполнения той или иной функции. Это уже касается вопроса нормирования. В классическом менеджменте описан именно такой подход к построению организационных структур управления. И запомните: что не записано, того не существует!

Такими документами являются не только должностные инструкции, но и профиль каждой должности, положения о подразделении.

Хочу также отметить, что не стоит забывать и о дереве целей. Многие мелкие предприятия настолько увлечены борьбой за выживание на рынке, что забывают о своей миссии и даже – о стратегии. Прежде чем куда-то бежать, надо определиться с направлением, с дорогой. Вполне может получиться так, что вы просто мечетесь изо дня в день, и ваш персонал вам в этом помогает. Помните, что направление задает лидер. А лидером для ваших сотрудников являетесь вы – собственник компании.

Сейчас одной из популярных тенденций стало управление, в основе которого – ценности. Если ценности владельца, ценности бизнеса и ценности ваших работников совпадают, то этот магический треугольник и будет движущей силой на пути к успеху. Обычно все решения принимаются на основе мотивации, базируемой на ценностях. И вот когда сами ценности и их приоритетность совпадают, то тогда решения принимаются единогласно. Вопрос остается только в квалификации и профессионализме персонала. Но для этого вы же и нанимаете специалистов.

Приведу пример. Если у вас и ваших сотрудников приоритетная ценность одна – получение максимальной прибыли, то в вопросах продаж вы будете принимать решение на основании его экономической эффективности. Если ценность – стабильность, то решение в той же ситуации вы будете принимать с учетом минимизации рисков. А вот когда у одних на первом месте – прибыль любой ценой, а у других – сохранение стабильности, то возникает конфликт.

Рекомендация проста: подбирайте сотрудников с учетом их ценностей, формируйте команду единомышленников, будьте для персонала лидером-стратегом. И постоянно повышайте свой уровень знаний. Это позволяет лидеру оставаться авторитетом в коллективе.

К сожалению, готовых схем успеха нет, как нет и рецептов счастья. Но есть некоторые рекомендации, которые повысят эффективность управления персоналом:

– принимайте людей не только по их профессиональным данным, но и с учетом ценностей;

– занимайтесь адаптацией новичков, лично контролируйте данный процесс или поручите этим заниматься одному конкретному сотруднику;

– проводите периодическую диагностику системы управления (оценку персонала, оценку системы взаимодействия кадров);

– обучайте персонал;

– мотивируйте персонал и поддерживайте партнерские отношения с работниками.

Успехов вам!

Наталья Блощинская
Бизнес-тренер, консультант по вопросам управления персоналом,
Управляющий партнер Consulting Group “HUMAN FACTOR”
human-factor.uaprom.net

Прсмотров: 931